第一种声音，来自民众：“中国人的骄傲”、“挺立的脊梁”、“打压越狠，站得越稳”…
第二种声音，来自行业和伙伴：“不愿失去灵魂”、“进攻性太强了” 、“有敬畏，也有忌惮”…
我很好奇，这些声音，华为听到了吗？华为，又是什么态度？打算怎么做？
5月8日，华为邀请合作伙伴，开了一个年度级的重磅大会：华为中国合作伙伴大会2023。这个会，恰恰就是华为用来每年一度，面向合作伙伴，倾听和解决问题的。
我也有幸受邀参加了这次大会。会上，遇到华为中国政企业务副总裁许超，我问出了我的好奇。
超总给我的回答是：华为，听到了。所以现在和以后的华为，会和以前不一样了。
哦，不一样了？不一样在哪儿？怎么做的？可以展开说说吗？
他和我说了2个最近的故事。听完这2个故事，再回看这场伙伴大会，我听到了第三种声音：华为自己的声音。
华为表的这个态，给我带来了很多感触和思考，也分享给你，希望对你有启发。
华为，正在发生变化
和华为的同学聊，作为华为的合作伙伴，以前和华为合作时一般最忌惮什么？
前期我找商机、约客户，一点一点地摸清客户的需求，一环一环地打通决策链上的关键角色，一寸一寸地沟通谈判推进局面。
像每个To B的生意一样，从打单到交付，都非常不容易。而越不容易，就越需要自己体系内部的信任，要敢在前方全力拼时，把后背交给伙伴。
但是，有没有可能，哪天我去见客户，发现客户可能会跳过我，直接和你华为签单了呢？
这个忌惮，很实际。华为的同学和我说，我们最近有个医疗项目，就遇到了这样的开局。
本来，项目一切都很顺利。华为在后方负责产品，伙伴在前方服务客户，从设备的测试、选型，到沟通、宣传…...终于，拼到了快要招投标的时候。
第一，作为客户这个项目的总包方，我们出了垫资，在客户那里是有话语权的。
第二，我们能不能跳过你的伙伴，直接和你华为直签？条件都好谈。
第一，这于情理不合。我们的伙伴，前期已经做了很多工作，对华为来说，他的投入和贡献，是要认可和尊重的。
否则，今天华为能抛弃这个伙伴和你合作，那明天要是有个更大的领导安排个什么公司过来，我是不是也该把你踢开呢？
第二，这于规则不合。华为和伙伴的合作，是有规则的，比如报备规则。一旦报备通过，在整个项目中，华为就必须优先支持那位伙伴，不能随意撤换。
总包商听完，选择了继续坚持。于是华为，也继续坚持，请伙伴带着自己，一起去见了客户。见客户干嘛？继续张嘴，继续谈。
幸运的是，最后客户同意了，项目落了地，而最重要的是，和我们合作的伙伴，自始至终都还是那一个。
有意思。可是，有没有可能，会被换成华为另外的合作伙伴做？
华为的同学，回答得也很直接：在担心这个之前，你至少会经历两步。
什么意思？他和我举了个例子。同样是一个最近的项目，在煤炭行业。
这个项目一开始，就遇到了困难。方案交了两个月，没动静。我们问伙伴，伙伴也拿不到反馈，怎么办?
第一步，坚持对伙伴的支持。给伙伴时间解决。同时华为自己，也同步想办法摸排情况。
目前项目进展怎么样？目前决策链是谁？客户内部到底怎么想的？都分析和了解清楚，把信息分享给伙伴，帮助伙伴推进。
第二步，继续，坚持对伙伴的支持。哪怕两个月过去还是没有进展，哪怕已经有能解决问题的其它伙伴来主动接触，也依然继续和当前伙伴一起合作。
等。等到第六个月，报备有效期过去，与伙伴的合作在规则上正式失效，再考虑与新的伙伴合作。
等6个月？不容易。不过，这和华为以前的做法，有什么不一样吗？
不一样了。以前，可能要合情，要合理。但现在，我们还开始重视：合规。
比如，刚才这两个项目里的报备机制，就是华为自己给自己立的规则。
当合作伙伴发现了商机，打算和华为合作时，只需要打开一个这样的页面，填进项目资料，就有机会和华为成为合作伙伴。
而一旦报备通过，系统就会自动将你锁定为合作伙伴，在接下来的几个月有效期里，伙伴与华为的合作，都会有更高的优先级和确定性。
比如医疗项目里，一旦伙伴已经报备成功，被认定为该项目的合作伙伴，就要坚决支持伙伴。
又比如煤炭项目里，只要还在报备的有效期内，哪怕项目进展艰难，也要坚持优先支持伙伴。
自己给自己立规则，有意思。等等，这样的事，我怎么好像有点眼熟啊？
从“赢”，到“共赢”
被忌惮的强者，决心改变，给自己更多的机制规则，给伙伴更多的合作信心，以达成更有竞争力的合作。
曾经，在微软，也是在一次合作方大会上，一个伙伴站起来提过这样一个问题：你能不能告诉我一件事，到底什么业务是微软不干的？我以后就干那件事去。在那个微软还没有把企业文化从“强竞争导向”转向“赋能他人”的年代，微软的力量，也还停留在微软本身的层面。
这种力量，对应的是：“赢”。只要是业务，想做什么，都能做出来，并且做出竞争力，哪怕这个业务和自己的合作伙伴有重合。
但后来，微软的力量，开始向另一个方向转变：“双赢”。比一个单枪匹马的微软更强的，是一个和一群伙伴一起合作的微软。
意识到这点后，微软做了巨大转变，从用自己的力量竞争，到用自己的力量赋能，从单枪匹马到合作共赢。
如今，微软市值重回“万亿俱乐部”，其中有超过96%的产品，都是通过合作方卖出的。
华为的同学告诉我，华为相信未来的企业竞争，是体系之争。和伙伴一起，打造出一个可以合作共赢的体系，才能在未来更有竞争力。
所以，现在，华为的目标，也正从“赢”加速转为“共赢”。
怎样才能调整好站位，把自己的能力复制给伙伴的同时，从主导位置走到辅助位？
怎样才能让伙伴，真正站到主导位置上，更自主、更全面地发挥出能力？
怎样才能让伙伴在发挥能力时，更有信心，敢把后背交给你，全力以赴地去前线开拓？
用从“华为”到“伙伴+华为”的体系，来从“赢”转为“共赢”，集合更多的力量，打下更大的市场。
从“华为”，到“伙伴+华为”
华为的同学说，我们的第一个动作，是“切”，把市场切成了三块：NA、商业、分销。
在NA（Named Account）市场，这类客户通常需求比较复杂，主要需要华为持续聚焦，更深度地介入，合作伙伴则发挥行业理解能力的优势，与华为形成合力。
在分销市场，华为以工程商为中心，构建健康有序的分销伙伴体系，自身主要专注在把产品做强，做出更符合市场需求的产品，合作伙伴可以根据产业授权，自主囤货和拓展市场。
比如，作为伙伴的集成商，在市场的前线，挖掘商机、拓展客户、设计方案、投标运作…一直到后续的交付和运维。
而华为在后方，从拓展、配置、报价、投标等环节，支持伙伴的生意。
什么？华为在后方？华为不是也在做NA市场吗？“研营供销服管”，各个方面，华为都已经有很成熟的能力了，为什么华为还要切出商业市场和分销市场，自己站“辅助位”，把“蛋糕”分出去？
山西的煤矿，有600多个，而华为在当地做煤矿行业市场的员工有多少个呢？7个。
现在，把视线投向全中国，放眼千行百业，光是规上工业企业，就有将近40万个。
自己做，不可能。但是把思路从“赢”转向“共赢”，把 “华为”变成“伙伴+华为”体系，就有可能做到。
能不能说得具体点？华为打算怎么把“华为”变成“伙伴+华为”体系呢？
但是，但是，在NA市场里可以看出，你们明明也有做面包的能力。万一在商业市场里，也有人找你说，你家面粉挺好的，你也会做面包，不如你直接帮我做个面包呗？你怎么回答？
现在，华为在企业业务市场的销售额，有 1300 多个亿，其中伙伴贡献了销售合同数量的95%。
而在商业市场，华为更是已经不允许不通过合作伙伴达成销售。
最后的话
比“华为”更强大，更有竞争力的，是“伙伴+华为”的体系。
只有不断强化华为“研营供销服管” 的能力，并通过“规则、秩序、激励、平台”将能力传递给伙伴，才能从“赢”加速转向“共赢”，从“华为”变成更加开放、更有竞争力的“伙伴+华为”体系。
合作前，给自己画好红线：只做面粉，不做面包。只合作，不竞争，一起奔赴更大的市场。
合作时，给自己立好规则：你报备，我优待。不抢不换，不离不弃。系之一体，互相信任。
用“华为”的自律，换“伙伴”更坚定的信心，共赢“伙伴+华为”的未来。
回到文章的开头，那些环绕华为的声音，无论听起来多么不同，有一点却无人质疑：
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